而不是更多的产品，更便宜的产品。
战略定位与经营效率
什么是战略？战略，是创造一种独特且有价值的定位，并以一系列彼此匹配的活动来实现。在竞争激烈的商业环境中，企业的核心竞争力来源于战略定位与经营效率的有效结合。
经营效率指在特定职能和工作领域中的绩效提升。以 2010 年代的国产智能手机行业为例：从供应链集约化、模块化设计、快速迭代到线上直销与渠道扁平化。然而，最佳实践容易被模仿，行业整体效率虽然提高，但公司的相对优势被迅速削弱，同质化随之发生，全行业陷入普遍亏损。
与此相反，战略定位是选择与竞争对手不同的活动组合，这要求企业具备创造力与洞察力。若市场只存在一种理想定位，企业只需发现并率先占领即可，战略的重要性反而下降；运营效率会成为主导。然而，这种情形只在极度成熟的行业中才可能出现。在大多数情况下，存在多种可行的战略定位与活动组合。不同于经营效率的“无需取舍”，战略的本质是做出清晰而艰难的取舍。
当组织在“做得更快/更省”（效率）与“做得不同/更准”（定位）之间摇摆时，路线图就会变得臃肿。先明确定位，再谈效率，可以避免“什么都做一点，但没有一项做到极致”的陷阱。
头部厂商的同质化效率陷阱
网络安全领域中，许多厂商最初凭借独特产品或明确客户群脱颖而出。随着增长压力与市场逐渐饱和，管理层往往通过扩充产品线、堆叠功能和模仿竞品来扩大版图。缺乏取舍的增长冲动，让公司试图进入几乎每一个产品领域。
最终，领先的安全厂商逐步走向单一化定位：都把自己定义为“综合解决方案提供商”，面向全行业大客户提供全套产品与服务。经过二十年迭代，这一模式已高度成熟，各家运营效率接近行业生产力前沿。随之而来的，是零和竞争与持续价格/成本压力，削弱了对未来的投资能力。
上个月数说安全更新了 2025 年中国网络安全市场全景图，随后几天很多公司以此进行营销宣传。有家头部公司宣传自己登榜 78 个细分领域（总计 112 个）。我很难认为这是好事：这更像是“覆盖面”的胜利，而非“穿透力”的胜利。细分越多，意味着研发/交付/支持链路的复杂度指数级上升，平均质量被拉低，组织注意力被稀释，销售也更难讲清“核心价值”。
头部厂商面临的困境包括：
经营效率同质化，难以形成相对且可持续的竞争优势；
进一步提升效率需要推动生产力边界外扩，往往依赖重大技术创新或商业模式变革，难度大、风险高；
市场上虽存在差异性定位（竞争压力较低、人均产出较高），但难以支撑大规模收入需求；
在不少公司里，领导力退化为协调运营改进和达成销售数字，战略与产品对客户结果的关注被边缘化。
初创企业应该尽力避免竞争，而不是赢得竞争
销售管理者常爱用军事比喻：业务就是战争、打单就是打仗。战略与产品规划据此被拉向“如何打赢对手”，“对标”友商参数、“创新”控标项，bla～bla～bla～
对初创企业而言，这是典型的用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。在缺兵少粮的现实下，与大厂正面硬拼，就像犯了博古、李德式的“左倾冒险主义”。更优路径是：像红军一样，找到势力薄弱地带，尽量避免正面冲突；即使发生冲突，也要选择游击战、运动战。
肯定有人在看到这篇文章的标题时，就已经开始嘲笑我——“这作者也太 naive 了，什么叫“好”产品？”确实，除少量功能特别单一的工具外，大多数安全产品并没有统一单一的“好”。我们定义什么是好产品，一定要结合客户来进行。
从明确 ICP（理想客户画像）开始：谁是客户？面向客户内部的哪些部门与角色销售？在他们的JTBD（Jobs To Be Done，必须完成的工作）中，找到我们计划帮助其解决的问题？据此开始定义“好”的产品。
细分市场有两个维度：一个是产品维度，定义新的细分品类（如微隔离、ITDR 等），成为该领域的标志性厂商；一个是客户维度，不同行业的客户，甚至同一客户内的不同团队（例如分别卖给安全团队和开发团队的业务安全产品）都有着非常不同的需求，和自己期望的“好”产品。
写在最后
无论是头部厂商还是初创企业，都应摒弃“更多的产品、更便宜的产品”的同质化思路。行业的复苏，除了等待下游需求回暖，更需要我们回到产品本身：以明确的取舍与聚焦，打磨更好的产品。
少做，不是退缩；是为了把重要的事做深、做对。当大家都在追求“更多、更便宜”时，真正稀缺的，恰恰是“更好”。
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