上海银行副行长 胡德斌
上市银行2018年报中，“数字化转型”“科技赋能”“加大科技投入”等热词高频出现。对比2017年报，数字化不再局限于金融科技在某些项目中的具体应用，也不再是宣传与某些平台型企业的合作签署，而是成为银行的战略重点，成为全员共识，成为新业态布局的手段。数字化时代的到来，引发了关于银行存在模式的思考、产品与服务的审视、业务发展策略的研判。数字化的目标是通过数字化思维设定发展战略和经营管理目标，正如上海银行金煜董事长所述：当思维方式发生转变后，会发现数字化并不是刻意追求的结果，而是实现目标的必然途径。
一、数字化是时代特征，更需成为转型动力
数字化、智慧化有力地推动着我国经济运行模式的变革。整个社会的物流、信息流、资金流都体现为数字化的交易场景，因此，银行服务对象的需求在改变，运营模式在改变，获得服务的方式在改变。大型互联网公司凭借优秀的客户体验、巨大流量和强大的运营能力，迅速抢占金融业务的市场份额，导致银行的中介功能不断弱化，特别是在小额信贷、普惠金融、移动支付等领域，切断了银行与客户之间的传统联系，使银行逐渐丧失对市场的敏感性。与此同时，经济增长从高速期转入平稳期，利率市场化基本完成，导致银行利差收窄，银行资产及负债端均需找到新的增长点，仅依靠信贷、网点等规模扩张的模式难以为继。银行只有以数字化思维，利用金融科技赋能，才能满足客户的变化，通过提高服务效率，扩展地域、产品、风控、运营等方面的能力边界，才能够拓展生存空间与市场份额，增加新的收入来源，提升内在价值。轻成本、轻资产、轻资本经营成为商业银行转型的普遍共识。
二、数字化重构银行的商业模式
银行的数字化是以数据为核心，在开放互联、数据智能的框架下，对内实现数据共享，流程重塑，效率提升；对外改变客户体验，提高风控能力，构建服务场景，实现数字化业务营收占比的不断提升。
1.人工智能是发展基础
从前台的营销与服务、中台的产品与风控到后台的决策与运营，皆依托于科学的、可度量的数据分析与应用，业务事件、经营决策不再依靠传统的人工判断或基于流程的简单判断来进行，而是利用人工智能的相关算法，根据客户行为、业务属性、交易场景产生差异化的结果。随着人工智能应用的不断推广，客户经营决策将越来越智能化和自动化，既涵盖客户的整个生命周期，同时也覆盖多种不同场景、不同渠道，做到多维网状经营策略的部署和优化闭环。人工智能将重新定义人在银行业务中的角色，使员工从各类重复的标准“操作”事项中解脱出来，实现劳动价值升级。随着银行立体生态场景的不断构建，交易的复杂度将越来越高，也只有通过利用人工智能才能有效管控。
2.移动互联是服务要素
金融服务移动化可以提供无限触达能力，提供“生活+金融”场景，提供全时化服务以及更良好的客户体验。移动互联也是与物联网联接的有效节点，是获得丰富数据的利器。优先发展移动端业务是银行的必然选择。
3.生态场景是主要战场
数字化将成为银行与客户、合作伙伴共建生态圈的基础。银行即使不谋求角逐该生态圈的主角，也必须通过生态场景服务社会，创造价值。围绕已成熟特定生态或行业的外部平台以及特定场景，将银行支付结算、信贷与理财等金融产品与服务无缝嵌入到客户一体化的体验中，与平台方共同经营，共享收益。如果将与某个平台的合作比喻成“线”，那么银行要思考如何将多条线织成面，将不同的面搭建成体。综合运用不同来源的客户、数据、服务等要素，提升风控能力，提高客户黏性。
4.客户驱动是思维本源
银行需要从“产品驱动”转向“客户驱动”，围绕核心客户旅程，推动敏捷、快速、端到端的数字化流程再造。数据研究表明，银行只要聚焦20～30条核心客户旅程的改造(例如银行开户、信用卡还款、贷款申请)，就可以显著降低运营成本(覆盖40%～50% 的成本)，并大幅改善客户体验(覆盖80%～90% 的客户行为)。包括汇丰、花旗在内的国际领先银行纷纷推动客户旅程改造，并在短时间内取得了显著成效，客户体验大幅提升。(数据来自麦肯锡《2018全球数字化银行的战略实践与启示》)
三、数字化不仅是优化，更着眼于创新
经过长期发展，银行已形成成熟的业务体系，固有的交易模式、服务模式、经营模式、管理模式下的银行业务，就像在大海中航行的游轮，不可能停下来大修。在实现数字化的过程中，是在原有流程中嵌入新技术局部优化，还是构思新模式？非常值得探讨。
1.数字化需要新的思维模式
(1)交易获利是新的利润源泉。淘宝、拼多多等互联网巨头通过搭建平台，聚集大量客户、形成海量交易。淘宝开店不收费，拼多多采取低级销售，这两个平台主要收入来源并不在网购交易的管理费和手续费，而是精准推送的广告，并在平台生态中培养和扶持了大量店铺专修、模特等共生产业。未来银行的盈利模式也将转变：通过场景化服务获客，提升交易流量，获得结算收入和沉淀存款；通过分析客户行为习惯，拓展和丰富交易场景，提升服务黏性，扩大银行服务的“朋友圈”；通过海量交易流量衍生新的服务，形成新的利润来源。
(2)互联合作是新的经营生态。银行需要更具开放性，积极营造银企合作新型生态。一是构建经济链和金融链双链融合的金融服务生态；二是要借助外部智力，采用联合实验室等方式，联合或者引入外部团队、人员、产品、工具、营销等资源，推进数字化实施进程；三是共同构建交易可信环境，通过大数据积累、交叉认证，为交易主体构建可信的交易画像，促进交易获得的便捷性，促进交易，提升效率。不忘银行“服务社会，创造价值”的初心。
(3)端到端设计是产品灵魂。银行的产品和服务往往从银行的视角、从管理部门的视角，没有真正从客户端、市场端发起，无法真正解决客户痛点并实现产品的不断创新；同时客户旅程还普遍存在断点，缺乏全旅程的视野和服务思路。银行的产品设计，要重视解决客户痛点，以方便客户办理业务为出发点设计客户服务全旅程；产品和服务好不好，要让客户来评价，让市场来衡量；产品推出后需要持续跟踪了解客户反馈，通过优化迭代持续提升客户服务体验。
2.数字化需要新的组织架构
银行传统组织架构多基于银行业务条块或者内部管理职能进行构建，部门壁垒高。银行需要新的组织架构来满足数字化敏捷性的要求。企业级的敏捷组织改变影响面大，不妨从局部试点逐渐推广和深化。一是打造敏捷高效的敏捷团队，构建志趣相投的创新团队和研发小团队，打破传统行政划分组织模式，激发小团队创新活力，降低横向跨组织沟通成本；二是尝试建立强大的创新中后台，改变传统的按业务条块分工进行组织的模式，打造集市场、业务、营销、科技等人才于一体的统一协同的业务中台、数据中台，构建集风险专家、数据科学家、科技专家等于一体的后台支撑组织，中后台组织的职责以支撑和服务前台为使命，以为前线攻城拔寨提供优质弹药为己任；三是组建灵活专业的前台组织，组成专业化、高效能的前台客户营销及服务团队，以点带面不断扩大端到端服务范围，不断深化端到端服务水平。
3.数字化需要新的管理方法
银行传统管理思路往往以业务部门的串行流程为驱动，管理信息及流程割裂、分段，形成管理孤岛。由于没有把参与方聚集到平台上来，相关参与方不能及时了解业务管理的最新状态，导致内部协同停留在较低水平。数字化时代下的管理思路需要进行创新，需要实现全过程、透明化、数字化、智能化管理。
(1)打造数字化平台构建管理基础。通过构建数字化管理平台，一方面，要打通管理信息流，实现管理信息的互联互通，消除信息孤岛，通过数字化形式实现管理要素透明化，提升内部管理透明度，让参与方尽早地知道事件状态，提升管理效率和协同工作水平；另一方面，银行需要变革管理思路，降维管理层级，缩短沟通、决策流程，让管理趋于扁平化，减少交互层级，构建全新的信息化管理基础。
(2)推行自动化作业提升操作效率。通过自动化技术实现业务运营作业的标准化和自动化。在业务操作方面，结合外部数据和自动机器人技术，减少柜员录入信息的环节和要素，提升对客服务效率；在运营管理方面，利用人工智能、生物识别、机器人流程自动化等技术，实现运营管理的智能化自动化，解放生产力；在信息系统之间建立信息自动同步机制，实现系统间的互联互通，消除信息孤岛，缩短管理流程、减少管理流程断点，提升管理效率。
(3)主动推送管理任务践行智能管理。谷歌首席执行官埃里克施密特说过，“现在是数据的时代，算法的时代”。数据和算法构成了智能的基本要素，智能不仅体现在产品营销、风险管控等银行业务上，也体现在银行管理系统中。银行的管理系统应更加智能，用数字进行决策，要把管理意图融入系统功能之中，实现管理策略主动推送。针对必不可少的审批环节，需要建立基于流程和智能规则的任务推送机制，把相关任务自动分发推送至相关管理人员，提升处理任务的及时性。在对客户的服务过程中，要及时推送任务受理状态和环节，透明化管理流程，让客户及时了解服务处理进度，提升客户体验。
4.数字化需要新的科技支撑
科技是投入产出的放大器。在数字自我复制特性及互联网指数级传导能力的协助下，科技投入带来的功能优化，由于用户或者交易量巨大，能够带来非常大的业务效能，甚至带来一些意想不到的成果。银行需要用开放和包容的态度拥抱新技术，鼓励创新，积极快速推进数字化应用，为业务发展开拓一片新天地。
(1)建立弹性基础设施及架构。敏捷开发模式需要执行快速的应用程序开发、原型设计、实验等，要满足测试生产环境对基础架构的紧急需求，以及互联网应用流量的突发性及潮汐性，对银行的基础设施、应用架构提出了容易扩展、弹性供给的要求。因此，银行需要加大基础设施投入，着手建立云计算、分布式技术体系。
(2)建设银行技术中台能力。银行典型的应用架构是前后台一体化，“部门系统”痕迹明显，而现实是客户要求银行能够快速响应服务需求，这就必然导致创新驱动、快速变化的前台和稳定可靠、慢速变化的后台之间的矛盾。因此，银行需要建立中台，沉淀技术资产和服务(API)能力，来适配前后台的配速问题，不断提升竞争新形势下的服务响应速度。
(3)建立敏捷的开发运维体系。数字化的敏捷性要求，需要银行具备多产品线、多批次、多任务的快速研发生产能力，因此，需要调整研发运维体系，把以前的大变更、按批次交付版本，调整为小变更、按业务需求随时交付，实现随时将新的业务产品快速推向市场。
四、总结
数字化思维的建立需要过程，数字化的应用也是一个渐进的过程，但毋庸置疑的是，数字化是银行转型发展的关键路径：转型发展以业务目标为导向，需要银行董事会、管理层达成共识，顶层设计，统筹规划，一把手领导直接推动。
数字化进程从科技视角可以粗略分为觉醒、准备、运营、体系、变革5个阶段(如图1所示)，其中一个重要标志物是人工智能应用的广度与深度。人工智能的应用首先必须有良好的数据基础，其次是由技术业务复合型团队来运营，最重要的是其应用必然导致对产品、流程的重新思考与设计。
图1 数字化进程的5个阶段
数字化从经营视角来看，绝不仅仅是迭代优化，更要勇于创新，关键是要思维转型，要坚持第一性原理，建立端到端全旅程思维，变革管理方法，打造新组织、拥抱新技术、构建新生态。
习近平总书记在中共中央政治局就完善金融服务、防范金融风险举行第十三次集体学习时谈到，经济是肌体，金融是血脉，两者共生共荣。有力的肌体需要健康的血脉，而数字化能使血脉与肌体之间增加更加广泛的联接、平滑的流动、快速的交换、顺畅的微循环、更多的服务。银行作为金融血脉的重要组成，通过数字化能加快银行产品及服务的迭代及交付，更好满足客户的需求，带来更快速的交换；能够更加了解小微企业、边远人群等长尾群体，并提供针对性的产品及服务，改善毛细血管的微循环；能够加强与外界的合作，在深度与广度上扩展业务的边界，从而在为社会提供更多的给养的同时也创造更高的价值。数字化将为银行服务、运营、管理等全面赋能，为银行的发展注入新的动力，打造一颗强有力的心脏。
(注：本文将刊登于《中国金融电脑》杂志2019年第5期。)
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