中国光大银行原副行长 李子卿

中国光大银行在1992年成立,其经营管理基本遵循传统的银行业务发展,银行的科技工作没有受到重视,相对落后,影响了银行的业务发展。

从1998年领导班子重组后,新的领导班子高度重视科技工作。光大银行先后开发了储蓄全国通存通兑系统、人民币实时收付清算系统、阳光卡系统、综合信用管理系统、个人消费信贷系统、个人外汇买卖系统、网上银行系统等十几个应用系统,一举改变了科技手段落后的局面。特别是储蓄通存通兑系统、人民币实时收付清算系统和综合柜台系统的“大集中”处理模式,在同业中处于领先地位。

加入WTO后,我国银行业主要受到来自于三个方面的挑战:管理、人才和科技的竞争。如何面对这些挑战?光大银行利用新技术在更深层次上如政策、操作、业务等方面进行了科学化规范管理,通过规范化管理手段进而提升全行的整体管理水平,促进业务高质量增长。

大集中模式的产生背景

1998年以来,光大银行在人民银行的支持下相继新成立了一些分支行。由于新成立的分行没有自己的科技人员,因此光大银行总行决定:各分行采用远程终端与总行主机系统建立连接,来进行业务运作。这一决定,既解决了当时分行所面临的科技人员短缺问题,又保证了分支行的准时开业——即规范化、电子化运作,同时也节省了大量的设备投资。更为重要的是,它客观上为光大银行走大集中处理模式做了试验性的安排。在这一基础上,1998年底光大银行统一了软、硬件平台,并在全行推广统一的综合柜台系统。之后,又推出综合报表系统,把资产负债信息、存贷款业务信息以及上报人民银行所需的其他信息都汇总到同一张报表上。可以说,光大银行至此基本实现了业务处理电子化。

时势造英雄,光大银行把握住了机遇。1999年3月,光大银行成功整体接收原中国投资银行,为我国金融业从机构重组角度化解和转移风险做了有益的尝试,堪称光大银行乃至我国金融界的一件大事。提及此次接收及其对光大银行电子化进程的意义,笔者感触颇多。当时,科技工作面临的问题极为严峻:一是原中国投资银行的电脑系统种类繁多,仅柜台业务应用系统就有64套,接收之后的系统整合问题相当棘手;二是由于时处1999年,原中国投资银行电脑系统所面临的Y2K问题迫在眉睫。针对这一情况,用光大银行的电子化业务系统覆盖替代原投行众多的业务系统,光大银行决定采取走全国大集中处理模式。

大集中实施对策与过程

经过严密的分析认证,光大银行明确大集中模式的建设策略如下:

一是原中国投资银行所在地没有光大银行分支机构的,且没有光大综合柜台业务主机的,一律通过本地的通讯前置机上挂到总行的综合柜台业务主机上,并表不并账。即经营的各类报表两行业务合一,统一上报。但实际业务的账务明细则分开存储、运行,防止原投放行业务发生错账,产生经营上的混乱。

二是原中国投资银行所在地有光大银行分支机构的,并且有城市分行主机系统的,对原光大银行的柜台业务主机进行升级,原投资银行业务挂到当地光大银行主机上运行。在同一主机上运行两个业务系统,并表不并账。

三是原中国投资银行所在地有光大银行分支机构(没有城市分行主机系统,其业务通过上挂总行主机进行处理),在原投行分支机构安装光大银行业务终端,上挂总行主机进行运营处理,并表不并账。

经过全行上下齐心协力地努力工作,到1999年7月,科技部门成功地完成了原中国投资银行机构网点的电子化建设工作和信息系统的整合工作,顺利实现了原中国投资银行柜台系统直挂光大银行生产主机,顺利的实行了系统切换,以及两个银行的机构合并和业务整合工作。从而实现了光大银行柜台业务主机型号统一、操作平台统一、数据库管理统一、应用程序的版本统一,并彻底解决了原中国投资银行柜台业务系统的Y2K问题,实现了国际上少有的银行成功合并案例。

集中式处理带来的优势

成功接收原中国投资银行分支行后,光大银行在全国37个中心城市的分支机构达到了265家。由于采用了在没有光大银行分支机构的城市将原投资银行分支机构上挂光大总行主机的方式,加上光大银行系统内原上挂的异地分支行业务,当时上挂总行的原投资银行分支行和原光大银行的分支行总计达到了134个,全行分支机构占比近50%,使得光大银行的决策者们更加坚定了大集中的决心,并提出了加快实现大集中的明确目标。从这时起,总行逐渐将其他9个城市分行(黑龙江、长春、青岛、重庆等)主机上收总行,其业务改为上挂总行主机处理。2001年上收了广州、上海、深圳分行的主机,实现了全国各分支行业务全部上挂总行主机处理。至此光大银行全国实现了业务电子化大集中处理模式。取而代之的是通过各分支行的远程终端处理存贷汇业务,逐渐顺利的实现了大集中的发展思路。业务大集中处理后,最大的风险是主机故障和网络中断。为了避免网络突发中断或瘫痪,光大银行又同时做了一个同城灾备,和一套非常好的网管系统。光大银行在2000年建设了同城灾备系统、两套主机及Emc数据存储设备,双套主机系统互为备份,保证银行业务的正常运行。在网络建设中,除主要采用国家数据通讯网络,同时采用卫星网络系统。网络系统是地面通讯网与卫星网互为备份,采用高端路由器进行数据通讯资源的均衡负载。利用先进的网管系统进行网络管理,对各分行的前置机、业务终端和ATM机等进行远程监控。

2000年,光大银行将提高全行科技化水平作为提高竞争能力和营造生存环境的重要举措,全行电子化建设取得了长足发展。首先,在实现银行业务集中式处理模式的基础上,开通了全国36个城市近300个营业网点的全行本外币活期储蓄通存通兑业务,以及全行的人民币实时收付清算系统,从而极大地提高了光大银行的资金电子汇兑速度,真正作到了资金汇划瞬时到账零差错,基本消除各个分行之间的差错账、对账工作;其次,为适应国际银行业经营网络化的发展潮流,及时推出了光大银行的网上银行;再次,不断提升阳光卡的功能,通过开办中间业务提高竞争力。

为了适应业务电子化大集中后,兼顾各分、支行本地的特色中间业务,在2001年又开发了中间业务平台系统,包括各分行与本地证券、电信、酒店等联网结算。实现了大集中下的各地灵活方便开展中间业务,在银行界开创了中间业务平台的技术先河。

在利用技术手段提高管理水平方面,光大银行在2000年开发出了综合管理系统,对全行信贷风险作到了集中管理、事先控制,加强了银行的风险防范能力。至此,光大银行已成为全国第一家实现银行业务数据集中式处理的商业银行。

大集中的直接成果和潜在成果

大集中处理模式的实现,有利于实现一级法人治理,规避经营风险、管理风险、解决报表信息失实的问题,避免多级法人的后果;有利于节省计算机资源、技术资源,避免重复投资,多次重复开发软件,避免小而全、大而全的局面;有利于提高市场竞争能力,对市场变化,需求做出统一及时的反映,争取仅有的更多的市场份额;有利于规范全行操作流程和服务质量;有利于实现现代化银行管理模式——大总行,小分行。总行制定政策、战略规划及业务模式,分、支行执行,减少运营风险和操作风险;并且有利于实现全行反洗钱管理,非现场稽核。统一的数据信息资源为银行的新发展奠定基础,为利用数据仓库,经济模型做客户关系分析,结算风险控制,依照准确完整的数据信息资源对业务品种进行成本分析。

光大银行业务电子化大集中模式的建立,除解决上述经营管理中问题取得的直接成果外,潜在成果是适应了未来几年的互联网兴起后对银行形成的挑战。光大银行在业务电子化大集中的基础上,在2010年以后的经营中,顺利的实现了全国统一的呼叫中心、网上理财发售、云缴费等。为银行在互联网兴起的环境下创新业务、创新服务,提供了一个很好的基础。

光大银行的昨天、今天已告诉我们:只有充分把握信息技术飞速发展的脉搏,敢于大胆采用创新的科技手段,提高业务竞争能力,才能保证自己不被市场所淘汰。面对经济全球一体化大潮的冲击,光大人始终保持着清醒的头脑,光大银行将更加坚定“科技兴行”的策略:因为坚持了“科技兴行”,才有了几年来银行业务和综合实力的迅猛发展;银行电子化的基本实现已为光大银行的信息化发展奠定了坚实的基础。

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